ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 172 (آذر 1394)

چگونه شرکت ها می توانند از «مصرف متواضعانه» سود ببرند.
قریب به یک دهه است که بازاریابان از صعود «مصرف متواضعانه» صحبت می کنند: حس هم هویتی روزافزون مشتریان ثروتمند با شناسه های لوکس بی سروصدا و آرام به جای شناسه های لوکس سنتی. جیانا اکهارت، استاد بازاریابی دانشکده رویال هالووی دانشگاه لندن، گسترش این روند را در اروپا و ایالات متحده با علاقه دنبال کرده است. اما گذراندن تعطیلات سال 2012 در چین بود که او را به این باور رساند که این موضوع، پدیده ای جهانی بوده و وی و تمام مدیران ارشد بازاریابی در بخش کالاهای لوکس، باید تمام توجه خود را وقف آن کنند.
اکهارت می گوید: «همیشه چین سرزمین نمایش و تظاهر تصور شده، اما افراد ناگهان ثروت آشکار را مورد تمسخر قرار دادند و حتا شروع به کندن مارک ها از لباس های خود کردند.» برای پاسخ به چرایی این امر و این که شرکت ها باید چه کاری در پاسخ به آن انجام دهند، او و دو نفر از همکارانش این روند و رفتار مصرف کننده در بازارهای جهان را مورد بررسی قرار دادند. گرچه بیش تر مدارک مبتنی بر داستان و روایت است تا علمی، اما آن ها به این نتیجه رسیدند که سه عامل موجب این تغییر بوده است.

فضاهای کار مشترک (دفاتر مشترک شغل آزادها و کارمندان دورکار) تابه حال این قدر رایج نبوده است. این اماکن یک جایگزین مناسب را برای افرادی که نمی خواهند در خانه کار کنند ارائه و به شرکت ها در کاهش هزینه های عملیاتی کمک می کنند. تحقیقات جدید، مزیت دیگری را نیز نشان می دهند: این مکان ها افراد را شادتر و بهره ورتر می سازند.
گرچن اسپرایتزر، استاد دانشکده کسب وکار راس در دانشگاه میشیگان، عملکرد موفق افراد را مورد پژوهش قرار می دهد. وی و دو همکارش دریافتند افرادی که از فضاهای کار مشترک استفاده می کنند، به طور میانگین سطح شش را از مقیاس هفت سطحی عملکرد موفق به دست آوردند: سطحی که آن قدر بالا بود که آن ها مجبور شدند داده های خود را دوباره چک کنند. آن ها که مشتاق شده بودند، صدها نفر را در محل های کار مشترک در ایالات متحده مورد نظرسنجی قرار داده و با موسسان و مدیران این فضاها مصاحبه کردند. آن ها سه دلیل را برای عملکرد خوب افراد در این مکان ها شناسایی کردند.

با وجود پوشش گسترده رسانه ها روی پرداختی بالا به مدیران عامل، تحقیقات نشان می دهد افکار عمومی تفاوت پرداختی میان مدیران عامل و کارکنانشان را دست کم می گیرند. یک تحقیق جهانی نشان داده که مردم فکر می کنند میانگین پرداختی مدیران عامل به کارکنان ده به یک است (و بر این باور هستند که این نسبت باید حدود پنج به یک باشد) اما در بیش تر کشورها این نسبت حداقل پنجاه به یک است و در ایالات متحده 354 به یک.
آیا دانستن این نسبت ها رفتار مصرف کنندگان را تغییر می دهد؟ بر اساس پژوهشی جدید از بهاویا موهان و دو همکارش از دانشکده کسب وکار هاروارد، پاسخ این سوال بله است. مصرف کنندگان می گویند احتمال این که آن ها از شرکت هایی خرید کنند که نسبت پرداختی مدیرعامل به کارمند، به آن چه آن ها منصفانه می پندارند نزدیک تر باشد، بیش تر است.

پژوهش: کیت لی، کاترین ویلیامز، لیزا سارگنت، نیکولاس ویلیامز و کاترین جانسون از پژوهشگران دانشگاه ملبورن انجام کار پیش پاافتاده ای را به 150 آزمودنی محول کردند که طی آن با مشاهده اعداد روی صفحه رایانه باید کلیدهای خاصی را فشار می دادند. بعد از پنج دقیقه فعالیت، یک استراحت کوتاه چهل ثانیه ای به این افراد داده شد و در این حین تصویری از سقف ساختمانی که با ساختمان های بلندمرتبه احاطه شده بود به آن ها نشان داده شد. نیمی از آزمودنی ها به یک سقف بتنی نگاه کردند و نیمی دیگر سقفی مملو از گل را مشاهده کردند. بعد از استراحت، سطح تمرکز افرادی که به سقف بتنی نگاه کرده بودند هشت درصد کاهش یافت و عملکردشان چندان پایدار نبود. اما در میان افرادی که سقف سبز را مشاهده کرده بودند، سطح تمرکز شش درصد افزایش یافت و عملکردشان روند پایداری را نشان داد.
چالش: آیا نگاه کردن به طبیعت حتا به شکل تصویری روی صفحه رایانه به راستی موجب بهبود تمرکز می شود؟ چگونه این استراحت چهل ثانیه ای نگاه کردن به چمن می تواند مفید واقع شود؟

چشم انداز بازاری که به خلق سیری، دستیار شخصی مجازی که اکنون بخش جدایی ناپذیر گوشی های آیفون اپل است منجر شد، به سال 2003 یعنی زمانی برمی گردد که اپ های اولیه گوشی های همراه به آهنگ زنگ و پیام کوتاه محدود بود. نویسنده و همکارانش در اس.آر.آی اینترنشنال متوجه شدند قابلیت های در حال رشد گوشی های همراه سرانجام ابرکامپیوترهای ارتباطی را در جیب هر نفر قرار خواهد داد. آن ها باور داشتند اس.آر.آی کاملا مناسب رهبری در زمان انقلاب اجتناب ناپذیر فناوری و بازار است. همان طور که در انقلاب های رایانه ای گذشته همین اتفاق افتاده بود.
آن ها در ابتدا قصد نداشتند یک پروژه منفرد راه اندازند و با چندین اپراتور مخابراتی و تامین کنندگان گوشی های تلفن با هدف آغاز پروژه ای مشترک با مجوز این فناوری گفت وگو کردند. اما از آن جا که فقط چند پروژه تجاری منتج تنها بخش کوچکی از دورنمای اولیه را پیاده سازی کردند، تیم موسس تصمیم گرفت این ایده را رها کرده و پروژه پرمخاطره خود را خلق کند. تبدیل کلام به متن قسمت آسان کار بود: اس.آر.آی، نونس را که در دنیای راه حل های کلامی حرف اول را می زند رونمایی کرده بود. قسمت سخت کار، تحلیل کلمات به خاطر درک منظور کاربر و سپس تعقل روی آن و پاسخ به درخواست بود. موفقیت شگفت سیری نشان می دهد که این تیم چه قدر عالی با آن چالش روبه رو شد.

ویدیویی که به سرعت پخش شود، رویای هر بازاریابی است. چنین ویدیویی مطمئن ترین راه برای از بین بردن نویز اینترنت است. مطالعات نشان می دهد بینندگان شبکه های اجتماعی (یعنی افرادی که بیش تر مطالب به اشتراک گذارده را می بینند تا این که خودشان در اینترنت به دنبال ویدیوها باشند) احتمال بیش تری دارد که محصولات را خریده یا آن ها را به دیگران توصیه کنند.
چرا برخی ویدیوها آتش به پا می کنند در حالی که برخی دیگر به سرعت کنار می روند؟
آن رولی، شرکتی فعال در زمینه تکنولوژی بازاریابی، به این سوال پاسخ داده است. تحلیل این شرکت از میزان تماشای 430 میلیارد ویدیو و دیدگاه های یکصدهزار مشتری، قوی ترین عوامل موفقیت در پخش ویدیوها را آشکار می کند: پاسخ روانی (محتوای ویدیو چه احساسی را در شما برمی انگیزد) و انگیزش اجتماعی (چرا شما می خواهید ویدیو را به اشتراک بگذارید). هرقدر شدت احساساتی که محتوای ویدیو در افراد برمی انگیزد، بیش تر باشد، آن ها با احتمال بیش تری آن را به اشتراک خواهند گذاشت. موثرترین راه تبلیغات، دهان به دهان گشتن تبلیغ است.

گاهی شرکت ها خطاهایی می کنند که نیاز به عذرخواهی از یک فرد، یک گروه از مشتریان، کارکنان یا شرکای تجاری یا در سطح گسترده تر از عموم مردم دارد. اما اغلب سازمان ها و رهبران آن ها نمی توانند عذرخواهی اثربخش کنند و این می تواند رابطه آن ها با ذینفعان و وجهه آن را به خطر اندازد به ویژه اگر ماجرا علنی شود.
شرکت ها نیاز به اصول راهنمای روشن دارند تا تعیین کنند آیا یک گام نادرست نیاز به عذرخواهی دارد و اگر نیاز داشت، چه طور باید پیام را منتقل کند.
در این مقاله نویسندگان چارچوب خود (فرمول عذرخواهی) را مطرح می کنند تا به شرکت ها در هدایت وضعیت های دشوار کمک کنند. رهبران باید این سوال ها را از خود بپرسند:•آیا خطا رخ داده است؟
•آیا خطا با ماموریت یا محصول اصلی شرکت ارتباط دارد؟
•واکنش عموم چه خواهد بود؟
•آیا ما متعهد به تغییر این وضعیت هستیم؟
به عنوان یک قاعده کلی، هرچه خطا با ماموریت و محصول اصلی شرکت ارتباط نزدیک داشته باشد، خطا بزرگ تر است و بر افراد بیش تری اثر دارد و عذرخواهی تمام عیار اهمیت بیش تری دارد.
وقتی شرکتی به این نتیجه رسید که عذرخواهی ضروری است، باید به دقت درباره چه کسی، چه چیزی، کجا، چه وقت و چه طور اجرای آن بیندیشد. در خطاهای اساسی، «چه چیزی» باید تعهد شدیدی به تغییر نشان دهد، «چه کسی»› باید رهبران ارشد باشد، «چه وقت» باید سریع باشد، «کجا» باید باکلاس باشد و «چه طور» باید خالصانه باشد و هم دردی نشان دهد.

از زمانی که معلوم شد طراحی هوشمند منجر به موفقیت بسیاری از محصولات است، شرکت ها آن را در حوزه های دیگر هم، به خدمت گرفتند: از تجربه کاربر گرفته تا راهبرد و اکوسیستم های کسب وکار. اما از هنگامی که طراحی در زمینه های پیچیده فزاینده ای به کار رفته، مانع تازه ای پدیدار شده است: به دست آوردن مقبولیت «فراورده طراحی شده» در وضعیت حاضر. در حقیقت، هر چه طرح جدید مبتکرانه تر باشد، احتمال مقاوت بیش تری هم در رابطه با آن وجود دارد. مدیرعامل آیدیو و رییس پیشین دانشکده مدیریت روتمن می گوید، راه حل این موضوع، به کار بستن تفکر طراحی در معرفی خود این نوآوری است.
این فرایند که طراحی مداخله نام دارد، اساسا خارج از ساخت نمونه های اولیه تکراری که طراحان برای کمک به فهم واکنش های مشتریان نسبت به محصولات تازه انجام می دادند رشد یافت. ساخت نمونه های اولیه تکراری نه تنها محصولات بهتری را خلق می کند، بلکه یک شیوه عالی برای کسب سرمایه و تعهد سازمانی است، زیرا شانس موفقیت را بهبود بخشیده و ترس از ناشناخته ها را کم می کند. طراحی مداخله نیز از ساخت نمونه های تکراری برای کسب مقبولیت بهره می برد، اما آن را به تعامل با همه ذینفعان عمده و نه فقط مشتریان بسط می دهد.
هنگامی که گروه اینترکورپ یک مفهوم انقلابی برای مدارس پرو ابداع کرد، نیاز داشت در مورد آموزشی که توسط شرکت اجرا می شد و نقش بسیار متفاوت آموزگاران، مقبولیت کسب کند. به لطف طراحی مداخله، اکنون این گروه 29 مدرسه در حال کار دارد و باسرعت رشد می کند.

در سازمان های بزرگ، طراحی در حال حرکت به سمت هسته شرکت هاست. اما این چرخش ربطی به زیبایی شناسی و توسعه محصول ندارد، بلکه مربوط به تبیین اصول طراحی (که به نام تفکر طراحی شناخته شده) در کل سازمان است. این رویکرد بیش تر واکنشی است به پیچیدگی بسیاری از محصولات، خدمات و فرایندها. افراد به کمک احتیاج دارند تا تعاملاتشان با تکنولوژی و سایر سیستم های پیچیده، بینشی و لذت بخش باشند.
تفکر طراحی، ابزاری حیاتی برای ساده و انسانی کردن مسائل است. این اصول شامل تمرکز روی تجربه های کاربری مصرف کنندگان، به خصوص عواطف آن ها؛ خلق مدل های فیزیکی مانند نمودارها و طرح های اولیه برای شناخت مسائل، استفاده از نمونه ها برای آزمودن راه حل ها؛ داشتن تحمل شکست و تعیین محدودیت های آگاهانه بر امکانات محصول برای سادگی استفاده از حتا پیچیده ترین تکنولوژی ها، می شود.
رواج یک فرهنگ طراحی محور نیازمند این درک است که محاسبه عددی بازده سرمایه گذاری در طراحی، امری دشوار است. هم چنین باید به افراد اجازه داد خطر کنند و متوجه بود طراحی چه توانایی هایی دارد و به درد چه چیزهای نمی خورد. طراحی به مردم و سازمان ها کمک می کند از پیچیدگی ها گذر کرده و بتوانند آینده را تصور کنند، اما حلال تمام مشکلات نیست.

تا بیست سال پیش، سامسونگ الکترونیکس کره جنوبی، برای شرکت های دیگر قطعات الکترونیک ارزان و تقلیدی تولید می کرد. از نظر رهبران آن، سرعت، حجم تولید و اتکاپذیری از هر چیز دیگری باارزش تر بودند. معدود طراحان شرکت در واحدهای مهندسی و «محصول جدید» پراکنده بودند و در شرکتی که تاکید بر کارایی و دقت مهندسی بود، طراحان از جایگاه و نفوذ اندکی برخوردار بودند.
از این رو، در سال 1996، لین کانهی، رییس گروه سامسونگ که از نبود نوآوری در شرکت سرخورده بود به این نتیجه رسید که سامسونگ برای تبدیل شدن به شناسه ای برتر، نیازمند تخصص در طراحی است. به باور او این تخصص به «میدان نهایی رقابت جهانی در قرن 21» بدل می شد. اما چرخش به سوی یک فرهنگ نوآوری محور بدون از دست دادن مزیت مهندسی، امر ساده ای نیست. این کار مستلزم مدیریت انواع تنش های واقعی است.
ردپای موفقیت سامسونگ در ایجاد این چرخش را می توان در یک تصمیم منفرد یافت: ایجاد شایستگی طراحی در درون سازمان به جای واردات آن. نویسندگان شرح می دهند که شرکت چگونه موفق به ایجاد گروهی متعهد و خلاق از طراحان شد که توانستند بر مقاومت داخلی از طریق به کارگیری ابزارهای مشابه آن چه در تعقیب نوآوری به کار می گیرند (هم دلی، تجسم و آزمایش در بازار) فائق آیند.

ایندرا نویی، مدیرعامل پپسی کو، معتقد است هر محصول پپسی باید مشتریانش را مستقیم و به طور شخصی درگیر کرده و آن ها را عاشق خود سازد. به این منظور در سال 2012 او مائورا پورچینی معروف را به عنوان مدیر ارشد طراحی استخدام کرد. نویی می گوید، اکنون تفکر طراحی کم وبیش در همه فعالیت های شرکت از خلق محصول گرفته تا نحوه قرارگرفتن در قفسه ها و نحوه تعامل مصرف کنندگان با محصول پس از خرید آن دخالت دارد.
برای نمونه، تفکر طراحی در اسپایر پپسی (ماشین نوشیدنی سازی با صفحه لمسی که تجربه بصری اضافه کردن طعم دهنده ها به نوشیدنی را قبل از آماده سازی نهایی به مشتری نمایش می دهد) مشهود است. تفکر طراحی بخش جدایی ناپذیر آن چیزی است که از نگاه نویی باعث جذب خانم ها به نوشیدنی مانتین دیوکیک استارت (با آب میوه خالص بیش تر و کالری کم تر) به عنوان نوشیدنی که از دیده شدن با آن احساس بدی ندارند.
بنابه گفته نویی، اما طراحی فقط درباره شکل ظاهری یک محصول نیست. او می گوید پپسی کو بهترین ارزش سهام دار را تا به امروز عرضه کرده، زیرا به مصرف کنندگان انتخاب های راستین می دهد (همان طور که در محصولات دسته «سالم برای تو» و «خوشمزه برای تو» دیده می شود) و چون کارکنان خود را در سازگاری استراتژیک با تکامل مستمر خواسته های مصرف کنندگان هدایت می کند.

کم وبیش در تمام نفوذهای شبکه ای، افراد ضعیف ترین حلقه بوده اند. اگر افراد مهم تر از فناوری نباشند به همان اندازه مهم هستند.
با افزایش حملات سایبری، شرکت ها باید برای حفاظت از شبکه های فناوری اطلاعات خود تلاش کنند. بیش تر شرکت ها می توانند از ارتش آمریکا بیاموزند که در شش سال گذشته دفاع سایبری خود را محکم تر و تنها در سال گذشته بیش از سی میلیون حمله سایبری را ماهرانه دفع کرده است.
تمرکز بر کاهش خطای انسانی، برای تقویت امنیت ارتش حیاتی است. همان طور که در بخش خصوصی صحت دارد، اشتباه های مدیران و کاربران راه ها را برای اکثریت قریب به اتفاق حملات موفق باز می کند. برای پرداختن به این موضوع، وزارت دفاع آمریکا از اقدامات «بسیار اتکاپذیر» برنامه هسته ای نیروی دریایی کمک گرفته که در طول شش دهه فعالیت خود هیچ موردی نداشته است.
در این مقاله، نایب رییس پیشین ستادمشترک، دستیار ویژه رییس ستاد مشترک و استاد مدیریت، رویکرد ارتش و چگونگی کاربرد آن توسط رهبران کسب وکار در شرکت ها را توضیح می دهند.
این رویکرد شامل شش اصل فرهنگی است:· صداقت که افراد را به پایبندی کامل به پروتکل و اقرار سریع به اشتباه ها هدایت می کند؛· عمق دانش که با آموزش و آزمون مستمر و دقیق تضمین می شود؛· انطباق رویه ای که از طریق بازرسی های گسترده اعمال می شود؛· پشتیبان گیری اجباری برای جلوگیری از مشکلاتی که تنها با عمل کارکنان ایجاد می شوند؛· نگرش پرسشگر که افراد را تحریک به بررسی سریع ناهنجاری ها می کند؛· رسمیت که مانع سوءتفاهم می شود.

قطعیت به شدت رفتارهای ما را شکل می بخشد. هرچه در باوری (جدا از صحت و سقم آن) قاطع تر باشیم، ماندگاری و اثرگذاری آن بر آن چه انجام می دهیم، بیش تر است. احتمال خرید کردن، زودتر و بیش تر خرید کردن در افرادی که در اعتقاداتشان قطعیت دارند بیش تر است؛ بیش تر به توصیه محصول تمایل دارند و در برابر آن چه باورهایشان را به چالش می کشد، مقامت بیش تری می کنند.
دو مشتری را تصور کنید که هر دو در یک نظرسنجی رضایت به خط هوایی ویرجین آمریکا رتبه بالای نه از ده را داده اند. بیش تر بازاریابانی که این سطح از رضایت را می بینند فرض را بر این می گذارند که این دو نفر رفتار مشابهی نیز دارند: به احتمال زیاد دوباره از این خط هوایی استفاده می کنند، آن را به دوستان خود توصیه می کنند و الی آخر.
ولی رفتار آن ها اغلب بیش از ابراز زبانی نظرات، به این که چه قدر محکم پای حرف خود بایستند بستگی دارد. فرض کنید یکی از مشتریان ویرجین، مسافر پرپروازی است و تجربه های خوب و معتبری دارد. او به احتمال زیاد بسیار در دیدگاه مطلوب خود قطعیت دارد و یک مشتری وفادار باقی می ماند. دیگری شاید فقط یک بار با این خط هوایی پرواز کرده باشد. پس احتمال دارد در نظر خود (فکر می کند شاید تجربه های بعدی متفاوت باشند) قطعیت نداشته باشد و بنابراین احتمال انتخاب ویرجین برای او کم تر از مشتری قبلی است. این دو شاید نظر مشابهی داشته باشند، ولی اگر یکی از آن ها نسبت به دیگری در نظر خود قاطع تر باشد، مشتری بهتری خواهد بود.
صرف نظر از حجم تحقیق حاضر درباره اثر قطعیت بر رفتار، این موضوع در کسب وکارها کم تر درک شده و به ندرت مورد ارزیابی و استفاده قرار گرفته است. در نتیجه، سازمان ها از یکی از قدرتمند ترین ابزارهای متقاعدسازی که در اختیار دارند، مغفول مانده اند.
در مقاله حاضر، نویسندگان چهار اهرم را برای افزایش نظام مند قطعیت شناسایی کرده اند: اجماع (افراد با دانستن این که دیگران هم نظرات مشابهی با آن ها دارند، قاطع تر می شوند)؛ تکرار (بیان چندباره یک دیدگاه بر قطعیت می افزاید)؛ سهولت (هرچه ایده ساده تر به ذهن متبادر شود، قطعیت ما درباره آن بیش تر است) و دفاع (ایستادگی بر سر باورها و اعتقادات، قاطعیت فرد را درباره آن بیش تر می کند).

برای مدیران بلندپروازی که در کسب وکارهای پویای جهانی فعالیت دارند تغییرات شغلی بزرگ (نقش های جدید، سازمان های جدید، صنایع جدید یا مکان های جدید) جزء جدایی ناپذیر زندگی هستند. از این رو آن ها باید به طور مداوم خود را با تکنولوژی ها، گروه های کاری، استراتژی ها و شیوه های جدید تفکر و رفتار منطبق سازند. با وجود این حتا افرادی که تجربه قابل توجهی در این زمینه دارند نیز بر این عقیده اند که این تغییرات دشوار هستند. محققان رشته مدیریت مطالب بسیاری در مورد مواجهه با تغییرات سازمانی ارائه کرده اند، ولی زمانی که صحبت از تغییرات فردی است هیچ نقشه ای که مسیر موفقیت را نشان دهد وجود ندارد. نویسنده مقاله پس از سال ها کار با دانشجویان ام.بی.ای و نیز مدیران الگویی را طراحی کرده که تفکر در مورد تغییر را آسان می سازد. این الگو شامل هفت سی (هفت واژه که با حرف سی انگلیسی آغاز می شوند) است: پیچیدگی (درنظر گرفتن تمامی مسائل در تلاش برای تغییر)، شفافیت (درک اولویت بندی مسائل)، اعتمادبه نفس (باور به این که به تنهایی قادر است از عهده تغییر برآید)، خلاقیت (هم فکری برای دستیابی به راه حل های نوآورانه برای حل مسائل)، تعهد (آمادگی برای اجرای تغییر)، تثبیت (پشت سرگذاشتن هویت قبلی در مسیر اتخاذ هویت جدید) و تغییر (ادامه مسیر تغییر و مواجهه با عواقب آن).

برتایس جانسون باور نمی کرد آن ها این قدر بی شرم باشند. درست در مقابل او در فروشگاه بزرگ بنجیز در شهر اوکلاهاما زوجی جوان به یک تلفن هوشمند در تلویزیون پنجاه اینچ فوق شفاف سامسونگ اشاره کردند و سپس از یک برنامه کاربردی (اپ) سعی کردند قیمت برخط (آنلاین) آن را به دست آورند. آن ها این کار را برای مدل های سونی و ال.جی هم انجام دادند.
برتایس گفت: «ببخشید من متوجه کار شما شدم. فکر نمی کنید کمی بی انصافی است؟» دو خریدار به یک دیگر نگاه کردند گویا اتفاقی نیفتاده است. یکی از آن ها گفت: «ما فقط قیمت ها را مقایسه می کنیم.» برتایس پرسید: «اما اپ شما آمازون است، درسته؟ به محض این که تصمیم می گیرید کدام تلویزیون را می خواهید، آن را از آمازون سفارش می دهید.» «احتمالا»، مرد جوان جواب داد.
برتایس گفت: «اما این جا ویترین آمازون نیست. فروشگاه بنجیز این محصولات و نیروی انسانی خود را برای سود آمازون فراهم نکرده است. ما از شما می خواهیم از ما خرید کنید.» آن ها با تعجب به او نگاه کردند و پرسیدند، «شما این جا کار می کنید؟» برتایس مانند کارکنان فروش لباس نپوشیده بود و آن زوج نتوانستند تشخیص دهند پدر او موسس بنجیز و خودش رییس هیات مدیره خرده فروش چهل میلیارد دلاری لوازم الکترونیک و خانگی است. اکنون او در حال بازدید سرزده از یکی از دوهزار فروشگاه شرکت بود. اما لازم نبود در این باره توضیح دهد. برتایس گفت: «مهم نیست، فقط آگاه باشید کار شما عواقب دارد. این تجربه واقعی خرید که در بنجیز دارید به شما کمک می کند خرید خود را انتخاب کنید. اگر هم از آمازون سفارش دهید، اساسا به ما خیانت کرده اید.»

بی تردید در میان واژه های دنیای کسب وکار «همکاری» و مشتقاتش این روزها مورد توجه هستند. به دنبال کار می گردید؟ روی مهارت های همکارانه خود تاکید کنید. دنبال جلب نظر مشتری هستید؟ قول یک رابطه همکارانه را بدهید. درصدد جذب سرمایه گذار یا استخدام نیرویی جدید هستید؟ بیش تر راجع به فرهنگ همکارانه صحبت کنید.
به نظر می رسد (به درستی) دانشگاهیان، متخصصان و به ویژه مشاوران در انقیاد این تعاریف هستند. اگر کارکنان، گروه ها، بخش ها و مدیران یک سازمان ایده ها و منابع خود را برای نیل به هدفی مشترک با یک دیگر مطرح سازند، چرخ آن کسب وکار بهتر می چرخد. ولی چگونه می توانیم این واژه بسیار متداول را به واقعیتی روزمره تبدیل کنیم؟ چهار کتاب جدید توصیه هایی در این زمینه دارند.